Exclusif : Interview de Daniel LANGER - CEO du cabinet de stratégie Equité...

Exclusif : Interview de Daniel LANGER - CEO du cabinet de stratégie Equité...

2026-09-10 17:29:00

2026-09-10 17:35:01

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Marion Hirsch

Le rendez-vous des décideurs du luxe   LE RDV DES DÉCIDEURS DU LUXE Alors que le marché du luxe traverse une phase de ralentissement durable, Daniel Langer refuse de voir dans la conjoncture la seule explication aux difficultés actuelles du secteur. CEO du cabinet de stratégie Équité et professeur de stratégie du luxe à Pepperdine University et à New York University, il pointe un problème plus profond : une érosion progressive de la valeur perçue, de la différenciation et, surtout, de la confiance des clients.  Dans son Équité Luxury Report 2026-2030 – The Cost of Waiting, il anticipe un retour du marché des biens personnels de luxe à son niveau record de 2023 seulement autour de 2030. Pour le Journal du Luxe, il revient sur les ressorts de cette crise de désirabilité, la volatilité croissante des consommateurs et les leviers dont disposent encore les maisons pour recréer de la valeur. Vos prévisions sont sensiblement moins optimistes que celles de Bain. Qu’observez-vous que le consensus ne voit pas ?Le patrimoine mondial atteint des niveaux records. Pourtant, le marché du luxe se contracte. Cette contradiction résume à elle seule nos prévisions : si le problème venait du pouvoir d’achat, le luxe progresserait parallèlement à la richesse mondiale. Or il évolue dans le sens inverse. La question n’est donc pas de savoir ce que les clients peuvent encore dépenser, mais ce qu’ils ont encore envie d’acheter.  C’est précisément ce que mesure notre recherche. Le rapport analyse la santé de la relation entre les marques et leurs clients à partir de centaines d’évaluations de marques et d’entretiens approfondis menés auprès de clients ultra-fortunés aux États-Unis, en Europe et en Asie.  Le constat qui en ressort est structurel. Les prix ont augmenté pendant des années alors que la valeur perçue stagnait. Les expériences proposées n’ont pas toujours été à la hauteur. La différenciation s’est progressivement diluée dans une forme d’uniformisation, entraînant la confiance dans son sillage. Un client qui a quitté une marque parce que le rêve s’est effondré ne revient pas simplement parce que son portefeuille financier s’est redressé. Les guerres n’ont pas créé cette situation. Elles l’ont révélée et accélérée. Leurs effets continuent aujourd’hui de se diffuser dans l’industrie, avec des conséquences directes, indirectes et de long terme qui se manifestent simultanément, mais différemment selon les régions et les secteurs.  Dans le Golfe, le tourisme et le retail ont subi les premiers effets, tandis que des projets immobiliers ultra-premium décidés avant les conflits continuent d’être livrés dans un marché qui a entre-temps changé. Les questions d’infrastructures, elles, survivront longtemps aux gros titres.  Aux États-Unis, le choc s’est davantage transmis par les conditions financières, pesant sur la clientèle aspirationnelle tandis que le très haut de gamme résistait davantage. Un même conflit produit donc des effets totalement différents, que les moyennes mondiales tendent à masquer. Nous traversons une période de volatilité géopolitique sans précédent et toute prévision reste soumise à de nombreuses variables. Mais à mesure que l’année avance, je vois davantage d’indicateurs confirmer notre scénario que l’infirmer.  Le moral des consommateurs américains se situe notamment à un niveau proche de ses plus bas historiques, tandis que les décalages entre prix et valeur accumulés par l’industrie restent, pour l’essentiel, non résolus. Vous évoquez un cycle de sept ans avant que le marché ne retrouve son précédent sommet, soit la période la plus longue de l’histoire moderne du luxe. Pourquoi un délai aussi important ?Parce que le déficit est structurel et qu’il s’est accumulé pendant vingt ans. Lorsqu’un marché progresse fortement chaque année, ses faiblesses fondamentales restent invisibles. Les marques ont pu sous-investir dans leur storytelling, dans l’expérience client ou dans la formation des équipes en contact quotidien avec les consommateurs, parce que la croissance générale du marché masquait ces insuffisances. Cette croissance semblait valider les stratégies.  En réalité, elle validait surtout la dynamique du marché. Tout ce qui a été différé pendant ces deux décennies est devenu visible dès que la marée est redescendue. Beaucoup oublient également ce qui a alimenté cette croissance : la création de richesse sans précédent en Chine et l’expansion mondiale des réseaux de distribution, qui ont soutenu le luxe pendant près de vingt ans, jusqu’aux alentours de 2020.  Ces deux moteurs ont changé de nature. La Chine est désormais un marché arrivé à davantage de maturité. Sa croissance devrait donc se rapprocher de celle des économies matures, avec des taux à un chiffre, et non plus les progressions spectaculaires qui ont porté le secteur.  Parallèlement, de nombreuses maisons consolident aujourd’hui leur distribution plutôt que de l’étendre. Un autre phénomène chinois est souvent mal interprété. Les préférences des consommateurs évoluent progressivement des marques internationales vers les acteurs locaux, tandis que les achats basculent davantage vers le digital. Cette transformation élimine deux ou trois niveaux d’intermédiation dans le wholesale et nécessite beaucoup moins de stocks dans le système. Le consommateur continue donc à consommer, mais les circuits ont besoin de moins d’inventaire.  Les ventes enregistrées par les entreprises peuvent ainsi reculer alors même que la demande finale continue de progresser, certes au rythme plus modéré d’un marché arrivé à maturité. Enfin, la reconstruction de la confiance prend des années et non quelques trimestres, car la confiance avance au rythme de l’expérience. Une campagne peut toucher un client en une journée.  Mais un changement de comportement doit être constaté encore et encore avant d’être cru. Et cette conviction doit ensuite mûrir pour devenir de la fidélité. Aucun instrument financier ne permet d’accélérer ce processus. Les chiffres racontent la même histoire. Le marché des biens personnels de luxe a culminé à 369 milliards d’euros en 2023.  Selon notre modèle, il ne devrait retrouver un niveau comparable qu’aux alentours de 2030, après une contraction en 2026, une année 2027 stable ou légèrement négative, puis une reprise restant inférieure à sa tendance historique.  Ces sept années représentent finalement le temps nécessaire pour compenser vingt ans de déficits accumulés dans un marché dont les anciens moteurs de croissance ne reviendront pas. Et ce scénario suppose que les marques commencent à agir dès maintenant. Les clients du luxe semblent n’avoir jamais été aussi volatils. Comment expliquez-vous cette infidélité ?L’infidélité est un symptôme. La cause vient des marques.  Pendant des années, de nombreuses maisons ont augmenté leurs prix alors que l’expérience stagnait. Dans le même temps, elles se sont rapprochées les unes des autres en adoptant les mêmes recettes, jusqu’à devenir parfois interchangeables. Lorsqu’une marque devient interchangeable, le client ne perd plus grand-chose, émotionnellement ou socialement, en passant à une autre.  Parallèlement, le segment premium a appris à proposer davantage d’émotion pour chaque euro dépensé : un meilleur service, des récits plus précis et un sentiment de découverte que certaines boutiques de luxe ont perdu. Le consommateur commence alors à faire ses calculs. Or c’est précisément ce qu’une marque de luxe doit éviter : dès qu’un client commence à calculer, c’est qu’il a déjà cessé de rêver. Nos données régionales permettent d’affiner cette lecture.  Pendant les perturbations observées dans le Golfe, les clients ultra-fortunés ont ralenti leur rythme de dépenses, mais leur fidélité aux marques est restée presque intacte. La clientèle aspirationnelle, elle, a réagi plus rapidement et plus fortement. Le phénomène est particulièrement marqué aux États-Unis.  Le consommateur américain est direct et décidé : il récompense rapidement une valeur qu’il juge réelle, mais abandonne tout aussi rapidement une marque dont les prix ont progressé davantage que la proposition de valeur. Le marché américain dispose également d’un segment premium particulièrement développé. Les périodes de perturbation ne créent donc pas l’infidélité. Elles révèlent simplement quelle part d’une clientèle était réellement attachée à une marque par le désir, et quelle part l’était seulement par inertie. Cette infidélité va-t-elle devenir la norme ? Pour les marques interchangeables, oui, et le phénomène devrait même s’accélérer.  Pour celles qui parviennent à créer une valeur exceptionnelle, c’est exactement l’inverse : leurs clients achètent davantage, deviennent de meilleurs ambassadeurs et pardonnent plus facilement certaines erreurs. Le marché se polarise entre les marques que les clients aiment et celles qu’ils comparent.  L’infidélité concerne essentiellement les secondes. LIRE LA SUITE  

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