Exclusif !! Interview de Matthieu MIELET - Expert de l'expérience client dans le luxe

Exclusif !! Interview de Matthieu MIELET - Expert de l'expérience client dans le luxe

2026-11-05 10:41:00

2026-11-05 10:42:35

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Marion Hirsch

Le rendez-vous des décideurs du luxe LE RDV DES DÉCIDEURS DU LUXE Face à la hausse des prix et à l’essoufflement du désir, comment les maisons de luxe peuvent-elles renforcer l’attachement de leurs clients ? Dans son livre Intentional Luxury, Matthieu Mielet explore le rôle de l’intention et de l’émotion dans l’expérience en boutique. Il revient pour le Journal du Luxe sur les conditions d’une relation capable de transformer une visite en fidélité. Dans votre livre, vous désignez "It was fine" comme la phrase la plus dangereuse du luxe, car le client ne se plaint pas mais ne revient pas. Pourquoi l’indifférence est-elle devenue un risque plus grave que l’insatisfaction ?Le danger de l’indifférence dans l’expérience client, notamment dans le luxe, c’est précisément qu’elle ne fait pas de bruit. Un client insatisfait se manifeste, se plaint, et donne à la marque une possibilité de comprendre et parfois de réparer. Le client indifférent, lui, ne dit rien. Tout s’est correctement passé, mais rien ne lui donne envie de revenir.  C’est précisément le danger du "It was fine". L’expérience a répondu aux attentes, mais elle n’a créé ni intensité émotionnelle, ni attachement, ni mémoire. Cette phrase fait particulièrement écho au défi de désirabilité auquel les maisons sont confrontées aujourd’hui, au moment même où la valeur perçue du luxe est davantage questionnée.  Si l’expérience ne crée aucune raison émotionnelle de préférer la marque, le client ne la rejette pas : il l’oublie. Dans ce contexte, la neutralité devient donc particulièrement dangereuse. Sur l’expérience en boutique : face à la "luxury fatigue" et à des clients qui questionnent les tarifs, vous affirmez que la réponse réside dans l’interaction en boutique. Le conseiller peut-il vraiment compenser ce que la hausse des prix a abîmé ?Non, un conseiller ne peut pas, à lui seul, compenser la hausse des prix. Si le décalage entre le prix, la qualité et la valeur perçue devient trop important, l’expérience ne peut pas servir de camouflage. En revanche, le conseiller peut considérablement renforcer et rendre perceptible la valeur de l’achat.  C’est précisément parce que le client se demande aujourd’hui : "Est-ce que cela en vaut vraiment la peine ?" que l’interaction humaine redevient déterminante. Le rôle du conseiller est de faire passer la valeur de l’objet seul à la valeur de l’ensemble du moment : la compréhension du client, l’expertise, la découverte, le rituel, la reconnaissance, le plaisir.  Il ne justifie pas le prix par un discours. Il donne davantage de valeur à l’expérience que le client est en train de vivre, et à ce qu’il continuera de vivre autour du produit. Sur la modélisation de l’accueil : vous proposez des checklists et des tests d’engagement tout en rappelant que l’authenticité ne se scripte pas. Comment une maison peut-elle déployer cette intention dans des centaines de boutiques sans la transformer en routine ?Il faut standardiser l’intention, pas la conversation. C’est une distinction essentielle. Une checklist ne doit pas dire au conseiller exactement quoi dire. Elle doit lui rappeler les sentiments qu’il cherche à susciter chez le client et les comportements qui peuvent l’y aider. La marque peut donc définir un langage commun, des principes, des intentions et des standards observables, tout en laissant au conseiller une véritable liberté d’exécution.  Cette liberté est d’autant plus importante que l’expression de l’intention doit pouvoir s’adapter aux cultures, aux géographies, aux profils de clients et aux situations. Accueillir, rassurer ou célébrer ne se traduit pas nécessairement de la même manière à Paris, Shanghai ou Dubaï. C’est précisément là que l’interprétation locale peut opérer tout en restant cohérente avec des intentions de marque communes. Le déploiement ne peut donc pas reposer uniquement sur un manuel ou une formation. Il faut une culture, des leaders qui incarnent les comportements, du coaching, des rituels d’équipe, de l’autonomie et des systèmes qui soutiennent cette ambition.  La cohérence doit être globale, mais l’expression doit rester personnelle et culturellement pertinente. LIRE LA SUITE  

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